Preguntas frecuentes

Sí, atendemos a Empresas y Pymes de toda Latinoamérica. Dicho esto, no todos nuestros servicios están disponibles de la misma forma en cada país: algunos se apoyan en marcos regulatorios o metodológicos específicos de la jurisdicción de origen, y su aplicación puede variar según la legislación local de cada mercado. Por eso, antes de avanzar, lo invitamos a consultarnos puntualmente por su país y su situación — así le confirmamos con precisión qué servicios aplican tal como están diseñados y cuáles requieren una adaptación previa.

Trabajamos principalmente con pymes y empresas medianas a grandes.

Una primera conversación breve y sin compromiso, donde relevamos la situación puntual de su empresa antes de proponer cualquier servicio.

SOLMON es una consultoría de Inteligencia Comercial Aplicada. Contamos con herramientas de software propias que acompañan algunos de nuestros servicios —por ejemplo, el seguimiento del proceso en la línea de Gestión de Crisis— donde esas herramientas funcionan como soporte del trabajo.

SOLMON COMMERCIAL INTELLIGENCE LLC es una empresa estadounidense, con alcance a toda Latinoamérica.

No. Nadie serio puede garantizar ese resultado, y cualquiera que lo prometa no está siendo honesto. Lo que sí podemos ofrecer es un proceso de negociación ordenado, con criterio y con seguimiento, que mejora sustancialmente las condiciones en las que la empresa negocia con sus acreedores — y que, en algunos casos, permite evitar instancias judiciales; en otros, prepara a la empresa para atravesarlas de la mejor forma posible. El objetivo de la consultoría no es prometer un desenlace específico, sino asegurarse de que, cualquiera sea el camino que termine tomando la situación, la empresa lo haya recorrido con información clara, decisiones tomadas a tiempo y el menor riesgo posible para sus responsables.

Lo primero es entender que un primer impago no se resuelve solo — pero tampoco se resuelve reaccionando de forma aislada a cada reclamo que llega. Antes de responder a cada acreedor por separado, conviene tener un panorama completo: cuántos acreedores hay, cuál es la urgencia real de cada uno, y qué orden de prioridad tiene sentido para negociar sin comprometer la continuidad de la empresa. También es el momento de ordenar la comunicación interna: quién habla con quién, qué información circula y cuál no. La mayoría de los errores en esta etapa no son errores de estrategia, son errores de apuro — se responde de forma distinta a cada acreedor porque no hay un criterio unificado desde el primer día.

No hay un plazo único, porque depende de la situación puntual de cada empresa: cuántos acreedores hay, qué tan avanzada está la crisis, y qué caminos de negociación se abren en cada caso. Lo que sí es constante es la estructura del proceso: arranca con una etapa de contención y ordenamiento inmediato —entender la magnitud real del problema y frenar el caos de los primeros días—, sigue con la negociación caso por caso con cada acreedor según su prioridad, y se sostiene en el tiempo con seguimiento activo hasta que los acuerdos alcanzados están efectivamente cumplidos, no solo firmados. Por eso es necesario herramienta de seguimiento propio (como el Software Temple) para que ningún compromiso se pierda de vista en el camino.

Es una de las preocupaciones más frecuentes, y también una de las que genera más confusión, porque la respuesta depende de decisiones concretas que se tomaron durante el proceso —no es una respuesta automática de "sí" o "no". Existe una diferencia real entre el patrimonio de la empresa y el patrimonio personal de sus directivos, y sostener esa diferencia depende de cómo se manejen ciertas decisiones críticas durante la crisis. Por eso una parte importante de la consultoría está dedicada específicamente a esto: entender qué acciones protegen esa separación patrimonial dentro de lo que permite la ley, y qué acciones —muchas veces tomadas de buena fe, por apuro o desconocimiento— pueden exponerla.

Es una de las decisiones más difíciles de esta etapa, y una de las que más ansiedad genera puertas adentro. El criterio que aplicamos parte de un principio simple: no todas las personas del equipo tienen la misma incidencia directa en la facturación, y esa distinción —hecha con honestidad y no de forma arbitraria— es la que permite tomar decisiones responsables. Hay personal indispensable para sostener la operación comercial, cuya continuidad hay que garantizar. Hay personal necesario pero no crítico, donde conviene reorganizar tareas antes de tomar decisiones definitivas. Y hay situaciones donde, lamentablemente, la continuidad no es sostenible en el corto plazo. En todos los casos, el criterio es el mismo: comunicar la situación real de la empresa con honestidad, reconociendo el aporte de cada persona, en lugar de dejar que la incertidumbre se instale por silencio o por rumores.

La discreción es parte central de cómo trabajamos, porque sabemos que la forma en que trasciende una crisis financiera puede tener tanto impacto como la crisis misma. Que un proveedor, un cliente o un competidor se entere de la situación antes de que la empresa tenga un plan armado puede generar exactamente el pánico en cadena que se busca evitar. Parte del trabajo consiste en ayudar a la empresa a planificar cómo y cuándo comunicar lo que sea necesario comunicar —tanto puertas adentro como hacia afuera—, evitando dos extremos: el silencio total, que termina generando rumores peores que la realidad, y la sobre-exposición, que puede complicar una negociación en curso. Cada comunicación, si hace falta, se piensa de forma estratégica y coordinada, no reactiva.

La Mapeo Táctico del Negocio de su Competidor B2B no depende de que usted nos facilite información interna de su competencia —naturalmente, usted no la tiene—. El trabajo consiste en investigar y analizar, con las herramientas y el criterio adecuados, la actividad de importación de esa empresa puntual: sus movimientos, sus costos estimados, sus unidades y sus proveedores. Es un trabajo de investigación comercial, acotado específicamente a la actividad de importación del competidor que a usted le interesa.

Sí, es una situación frecuente cuando una empresa quiere entender el panorama competitivo completo de un mercado, no solo el de un actor puntual. Se puede coordinar como un trabajo conjunto sobre varios competidores a la vez.

No. El trabajo se realiza de forma discreta, sin ningún tipo de contacto directo ni indirecto con ese competidor que pudiera advertirle sobre el interés de su empresa. La confidencialidad de quién solicita el informe se mantiene en todo momento.

No parte de una sospecha puntual sobre ninguna persona. Parte de un hecho estructural de cualquier cadena de compra internacional: con múltiples intermediarios, tipos de cambio y condiciones de pago, siempre existe la posibilidad de que un costo se aleje del valor real de mercado sin que eso sea visible en la documentación —los comprobantes pueden estar en regla y, aun así, el costo puede estar por encima de lo que el mercado permite. La auditoría de costos es, ante todo, una herramienta de verificación objetiva: compara lo que su empresa está pagando hoy contra lo que efectivamente rige en el mercado para ese mismo producto y ese mismo circuito. El resultado puede confirmar que todo está en orden, y eso también es un dato valioso. Y si no lo está, poder corregirlo antes que la pérdida económica sea mayor.

No, la auditoría se realiza de forma confidencial, comparando lo que su empresa paga hoy contra los valores reales de mercado para ese mismo producto y circuito —sin ningún contacto directo ni indirecto con su comprador o proveedor actual que pudiera advertirles sobre el pedido. Al igual que con la Mapeo Táctico del Negocio de su Competidor B2B, la discreción sobre quién solicita el trabajo se mantiene en todo momento.

No necesariamente. El servicio funciona tanto si ya tiene identificado el producto o rubro que quiere importar y necesita validar la mecánica completa —proveedores, precios, costos, forma de ingreso—, como si todavía está evaluando entre más de una alternativa y necesita información concreta de cada una para poder decidir. En este segundo caso, el trabajo ayuda a comparar alternativas con datos reales en lugar de con intuición.

Incluye el costo total puesto en su propio depósito, no solo el precio de compra del producto. Esto significa sumar aranceles, logística internacional y todos los costos asociados que suelen quedar afuera de una cotización inicial y que, si no se contemplan desde el principio, distorsionan el cálculo real de rentabilidad del negocio nuevo antes de empezar a operarlo.

Entrega la información completa —quién domina el mercado, a qué precio se mueve, quién provee, cuánto cuesta puesto en depósito y por dónde conviene ingresar— para que la decisión final la tome usted con datos reales en lugar de con intuición. El objetivo es que esa decisión, sea cual sea, se tome con el panorama completo por delante, y no a mitad de camino, cuando ya hay capital comprometido.

Sí, tener experiencia importando en un rubro no significa tener el mapa de otro: cada mercado tiene sus propios proveedores, su propia estructura de precios y su propia forma de ingreso recomendada. El servicio se aplica exactamente igual a una empresa que importa por primera vez que a una que ya lo hace, pero está evaluando un rubro nuevo donde no tiene experiencia previa.

Se puede partir de cero y no tener una estructura ni experiencia previa de comercio exterior. El servicio está pensado justamente para empresas que hoy no tienen área de importación y quieren pasar a tenerla. Lo que sí es necesario es contar con personal disponible dentro de la empresa para asumir ese rol: no se trata de contratar un equipo completo desde afuera, sino de armar el proceso y capacitar a las personas que la empresa ya tiene.

Depende del punto de partida de cada empresa. En términos generales, el trabajo cubre tres etapas — diseño del proceso, capacitación del personal asignado, e implementación del sistema para que funcione de forma autónoma. Cada etapa se dimensiona según los recursos humanos asignados a tal fin, la complejidad del rubro y el volumen de importación que la empresa proyecta manejar.

La idea central del servicio es justamente esa: que el departamento quede funcionando de forma autónoma, sin depender de una consultoría externa de manera permanente. Una vez completadas las etapas de diseño, capacitación e implementación, el proceso y el sistema quedan en manos del equipo de la empresa. Esto no significa que la relación necesariamente termine ahí — muchas empresas eligen mantener algún tipo de seguimiento periódico— pero la autonomía del área ya no depende de esa continuidad.

En este servicio, In Company significa que se crea un nuevo departamento de comercio internacional para importaciones dentro de la propia empresa. En cuanto a la presencialidad para implementarla, tiene dos posibilidades, a distancia con seguimiento permanente durante el proceso, o presencial con tarifa diferenciada.