Así se ve un comité de crisis bien armado

Nota: el siguiente es un caso compuesto, construido a partir de patrones que se repiten en distintos procesos de consultoría — no describe a ninguna empresa ni cliente real, conforme a la confidencialidad que sostenemos con cada uno de ellos.

Una empresa familiar industrial, con algo más de treinta empleados, llega a la primera conversación con el dueño describiendo la situación con una frase que escuchamos seguido: "siento que todo se puede caer al mismo tiempo". Hay cheques rechazados, proveedores llamando por distintos canales, y nadie en la empresa tiene claro quién debería estar respondiendo qué.

El primer paso no fue técnico, fue de orden: armar la mesa chica. No se eligió a los cargos más altos del organigrama por default, se evaluó a cada candidato con el mismo criterio que aplicamos siempre — que fuera alguien sereno, que no fuera a exteriorizar cada detalle con alarmismo hacia el resto del equipo, y que tuviera la entereza de sostener conversaciones difíciles sin abandonar a mitad de camino. En este caso, la mesa terminó compuesta por el propio dueño, la responsable de administración y el jefe de producción — no necesariamente los cargos "esperables", sino las personas correctas.

Con la mesa armada, el segundo paso fue clasificar a los acreedores: quiénes eran indispensables para sostener la operación día a día, y quiénes podían esperar una conversación un poco más adelante en el cronograma. Esto, por sí solo, bajó la sensación de estar "atacado desde todos lados" — de golpe había una lista con prioridades, no un caos indiferenciado.

El tercer paso fue el que más alivio generó, según nos transmitió el propio dueño después: salir de la reunión con un cronograma escrito. Quién iba a hablar con cada acreedor esa semana, qué se le iba a proponer, y en qué plazo. No era la solución completa al problema de fondo —eso llevó varias semanas más de trabajo— pero era, por primera vez desde el primer cheque rechazado, algo concreto para hacer al día siguiente.

Este patrón se repite con variaciones en casi todos los procesos: el problema de fondo es financiero, pero lo que más rápido alivia la situación es el orden. Antes de resolver la deuda, hay que resolver el caos que la deuda generó alrededor. Ese es, en definitiva, el trabajo que hacemos primero.