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SOLMON
01
01 · SERVICIO ESPECIAL

Gestión de Crisis por Impagos Propios

Orden y Estrategia frente a la crisis financiera

Para negociar con acreedores sin perder el control de la empresa, reorganizarla acorde a la situación y minimizar el riesgo de denuncia penal.

Mano moviendo una pieza de ajedrez frente al rey del rival
PUNTO DE PARTIDA
  • Deudas vencidas y acreedores presionando por distintos canales al mismo tiempo.
  • Decisiones tomadas a las apuradas que pueden tener consecuencias muy graves en el futuro, sumando riesgo de denuncia penal.
  • El patrimonio y la continuidad de la empresa quedan comprometidos.
  • No hay claridad sobre qué hacer primero ni cómo organizar y llevar el momento, sin poder calcular el costo de cada decisión.
→
S
PUNTO DE LLEGADA: CON SOLMON
  • Negociación ordenada con cada acreedor, según prioridad y objetivos de la empresa — no según la presión de terceros.
  • La empresa reorganizada acorde a la situación real, con el equipo contenido y trabajando con roles definidos — no sin rumbo y en pánico.
  • Miras al resguardo del patrimonio — tanto de la empresa como personal — y el control de las decisiones en manos de quien dirige.
  • Sostenido en el tiempo con un seguimiento riguroso, exclusivo para la gestión integral de crisis por impagos propios.
EL CÓMO

Cómo lo hacemos

A

Protocolo de Acción Inmediata

  • Salida ordenada de la crisis: qué comunicar, a quién y en qué orden, desde el primer día.
  • Quién habla con cada acreedor, qué se le dice y en qué plazo.
  • Cómo se organiza el comité de crisis y cómo se maneja cada desvinculación si hace falta.
  • Un plan accionable para llevarse, no solo las instrucciones del diagnóstico.
B

Organización del equipo y RRHH

  • Armado de Comité de Crisis: mesa chica con roles definidos por área — gerentes, administración, compras, ventas, producción.
  • Guía de acción concreta para cada área.
  • Contención real para el equipo que atraviesa el momento con la empresa, en vistas a todos los trabajadores y empleados del organigrama.
C

Plan de Contingencia y continuidad operativa

  • La empresa sigue funcionando mientras dura el proceso.
  • Continuidad por área: proveedores alternativos para los insumos clave.
  • Inventario y abastecimiento clasificado por proyección de necesidades para los próximos meses.
D

Independencia de criterio

  • Cada recomendación responde a una sola parte: la suya — no al acreedor con el que negociamos, ni al banco.
  • Esto incluye a su propio contador o abogado habitual: en un momento de crisis es común recibir señales contradictorias de los asesores.
  • Sostener un criterio independiente, en miras de su conveniencia y la continuidad de la empresa, es parte de nuestro trabajo.
E

Resguardo del Patrimonio

  • Mirada puesta en proteger el patrimonio de la empresa y el personal.
  • Minimizando el riesgo de denuncia penal.

Conversemos sobre su caso.

Una conversación preliminar, confidencial y sin compromiso, alcanza para evaluar el caso.

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PREGUNTAS FRECUENTES

Lo que suelen preguntarnos sobre este servicio

No. Nadie serio puede garantizar ese resultado, y cualquiera que lo prometa no está siendo honesto. Lo que sí podemos ofrecer es un proceso de negociación ordenado, con criterio y con seguimiento, que mejora sustancialmente las condiciones en las que la empresa negocia con sus acreedores — y que, en algunos casos, permite evitar instancias judiciales; en otros, prepara a la empresa para atravesarlas de la mejor forma posible. El objetivo de la consultoría no es prometer un desenlace específico, sino asegurarse de que, cualquiera sea el camino que termine tomando la situación, la empresa lo haya recorrido con información clara, decisiones tomadas a tiempo y el menor riesgo posible para sus responsables.

Lo primero es entender que un primer impago no se resuelve solo — pero tampoco se resuelve reaccionando de forma aislada a cada reclamo que llega. Antes de responder a cada acreedor por separado, conviene tener un panorama completo: cuántos acreedores hay, cuál es la urgencia real de cada uno, y qué orden de prioridad tiene sentido para negociar sin comprometer la continuidad de la empresa. También es el momento de ordenar la comunicación interna: quién habla con quién, qué información circula y cuál no. La mayoría de los errores en esta etapa no son errores de estrategia, son errores de apuro — se responde de forma distinta a cada acreedor porque no hay un criterio unificado desde el primer día.

No hay un plazo único, porque depende de la situación puntual de cada empresa: cuántos acreedores hay, qué tan avanzada está la crisis, y qué caminos de negociación se abren en cada caso. Lo que sí es constante es la estructura del proceso: arranca con una etapa de contención y ordenamiento inmediato —entender la magnitud real del problema y frenar el caos de los primeros días—, sigue con la negociación caso por caso con cada acreedor según su prioridad, y se sostiene en el tiempo con seguimiento activo hasta que los acuerdos alcanzados están efectivamente cumplidos, no solo firmados. Por eso es necesario herramienta de seguimiento propio (como el Software Temple) para que ningún compromiso se pierda de vista en el camino.

Es una de las preocupaciones más frecuentes, y también una de las que genera más confusión, porque la respuesta depende de decisiones concretas que se tomaron durante el proceso —no es una respuesta automática de "sí" o "no". Existe una diferencia real entre el patrimonio de la empresa y el patrimonio personal de sus directivos, y sostener esa diferencia depende de cómo se manejen ciertas decisiones críticas durante la crisis. Por eso una parte importante de la consultoría está dedicada específicamente a esto: entender qué acciones protegen esa separación patrimonial dentro de lo que permite la ley, y qué acciones —muchas veces tomadas de buena fe, por apuro o desconocimiento— pueden exponerla.

Es una de las decisiones más difíciles de esta etapa, y una de las que más ansiedad genera puertas adentro. El criterio que aplicamos parte de un principio simple: no todas las personas del equipo tienen la misma incidencia directa en la facturación, y esa distinción —hecha con honestidad y no de forma arbitraria— es la que permite tomar decisiones responsables. Hay personal indispensable para sostener la operación comercial, cuya continuidad hay que garantizar. Hay personal necesario pero no crítico, donde conviene reorganizar tareas antes de tomar decisiones definitivas. Y hay situaciones donde, lamentablemente, la continuidad no es sostenible en el corto plazo. En todos los casos, el criterio es el mismo: comunicar la situación real de la empresa con honestidad, reconociendo el aporte de cada persona, en lugar de dejar que la incertidumbre se instale por silencio o por rumores.

La discreción es parte central de cómo trabajamos, porque sabemos que la forma en que trasciende una crisis financiera puede tener tanto impacto como la crisis misma. Que un proveedor, un cliente o un competidor se entere de la situación antes de que la empresa tenga un plan armado puede generar exactamente el pánico en cadena que se busca evitar. Parte del trabajo consiste en ayudar a la empresa a planificar cómo y cuándo comunicar lo que sea necesario comunicar —tanto puertas adentro como hacia afuera—, evitando dos extremos: el silencio total, que termina generando rumores peores que la realidad, y la sobre-exposición, que puede complicar una negociación en curso. Cada comunicación, si hace falta, se piensa de forma estratégica y coordinada, no reactiva.
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